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不要累死你的愛 - 劉墉愛一個人,多像為他準備一個旅行背包啊!要考慮他的需要,為他準備足夠的東西;又得小心背包太重,重得他背不起來……劉墉從台北回紐約。在出境大廳裡看見一對情侶抱著痛哭,男孩子都排到驗關了,卻又跑回頭,衝出去,摟著女朋友哭。哭哭啼啼 難捨難分真走了 好輕鬆好不容易,出了關,還看見他隔著玻璃對女孩子喊:「求求妳!別哭了!妳再哭,我就不走了。」接著是手提行李檢查,見他一個勁地擦眼淚,差點把照相機忘在檢查站。上飛機,居然那麼巧,他就坐在我旁邊。他不哭了,可是眼睛還有點紅,張著紅紅的雙眼,跟空中小姐要了杯飲料,又要了一包堅果,不斷往嘴裡送,還一個勁地朝機窗外張望,大概想再看愛人一眼。飛機起飛了,是進餐時間,他居然要了兩次香檳,把東西吃得一乾二淨。「您的胃口真好。」空中小姐幽了他一默。「是啊!」男孩固態硬碟子居然笑嘻嘻地答:「還有沒有?我還能吃。」我也對他一笑:「剛才在機場,看見你,挺激動,依依不捨,是未婚妻?」「噢!」他臉紅了一下:「是女朋友,不好意思,被你看見了。」「好點了嗎?」我關心地問。他居然哈哈一笑:「好太多了!」隔了幾秒鐘,又聳聳肩:「哎呀!愛得累死了,走的時候是傷心、是捨不開,但是真走了,倒好像放下個大包袱,從沒這麼輕鬆過。」 口頭邀功 分桃惹事心意到 何必說 老同學,夫妻吵架,原因居然是「分桃」。「有人送我們兩個水蜜桃。」作丈夫的指指太太說:「我挑了小的,她居然還不高興,說話沒良心。」「什麼沒良心?」他太太一瞪眼:「你拿小的就拿了吧!我又不是瞎子,何必拿了之後還說呢?好像對我邀功,表示多大恩典似的。你怎不想想,我偷偷把多少好東西讓給你,我怎麼不說啊?」攏是為你 好大壓力父母愛 很沈重「壓力好大msata,移民少年六度尋短。」報上好大的標題。內容是台中市一個十七歲少年,全家移民美國,父母工作辛苦,動不動就對兒子說:「我們都是為了你。」這孩子實在受不了了,六度想自殺,有一次已經走到鐵軌旁邊,才被母親攔下,並且趁暑假,把他送回台灣就醫。看這新聞,我心想,怎麼看醫生?醫生又能怎麼說呢?真正有問題的不是這孩子,是孩子的父母啊! 心掏肺 真沒良心孩子心 只想逃多年前,在台北成立了「青少年免費諮商中心」,好多像這樣,有問題、要自殺的孩子,都由父母陪著來跟我「聊聊」。我帶著孩子在裡面談,作父母的在外面等。談完,走出去,孩子原來已經輕鬆的眼神,碰上那焦躁的父母,立刻又變得不安。「我們這麼疼他、聽他的!」「他真是沒良心!」「他也不想想父母為他花了多少錢……」「我們太愛他了,把心都挖給他了……」幾乎每個孩子的父母,都在那「房屋二胎沈得像鉛塊」的眼神下,說出這些句子。他們豈知道,如果他的孩子正將溺水,他們的這些話,也正像鉛塊,只可能讓孩子沈得更快。愛最沈重 愛成負擔只付出 不能問這世上最重的是什麼?不是金,也不是鉛,是愛!愛是只能付出,不能問的。最偉大的愛,甚至在付出的時候,都應當避免讓對方感覺,免得增加對方的負擔。愛一個人,多像為他準備一個旅行的背包啊!要考慮他的需要,為他準備足夠的東西;又得小心背包太重,重得他背不起來;就算背得起來,也走不遠。因為為了走遠,他甚至得一路扔,扔掉你的愛。想起飛機上那個男孩子的話──「愛得累死了……真走了,倒好像放下個大包袱……」於是,我想到一句意味深長的話:「不要累死你的愛!」

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警政新措施警政新措施如果你手機撥110而不講話,5-10分鐘警察會找上來! 手機撥110 不需要發出任何聲音  從96年開始,警察單位有『 e化報案平台110』, 只要你看到或發現有可疑的人、事、物,就拿起手機撥 110, 警察可用GPS衛星定位系統,馬上找到發話地點,並在 5-10分鐘內趕到現場處理。  95年 10月上旬遭挾持的婦人,機酒店經紀警的偷偷按下「110」,雖無法說明身在何處, 唯「110」執勤人員卻仍透過「e化報案平台」很快的救出險遭非禮的被害人。 佳節的夜晚狂歡之際,在任何時候, 如果你看到有女生疑似被挾持,請撥『 110』。 如果你去KTV唱歌,看到有人拿刀槍打架,請撥『 110』。 如果你聽到有人喊救命,請撥『110』。 如果你坐計程車,發現司機很可疑,意圖不酒店經紀軌,請撥『 110』。  如果你發現有小偷潛入你家,請把握機會偷偷撥打『110』。 如果不幸被綁架,也請把握機會偷偷撥打『110』。 在上述的危險現場,如果害怕報案會受到威脅, 只需要拿起手機撥打『 110』就可以了, 不需要發出任何聲音,不需要親自介入處理, 不需要說任何一句話:不需要說明發生什麼事、在哪? 只需要拿起手機撥打酒店經紀『110』就可以了。 警察會在5- 10分鐘之內趕到現場,救出被害人,由警察介入處理即可。  這個好用的系統,請大家多用msn、e-mail 、口耳相傳! ……等等方式, 將這個好方法傳出去,讓壞人無所遁形。 

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每年的考績評鑑都讓我頭痛,以下轉貼文章讓各位主管參考wjchang | 9 May, 2008 0:43 摘錄自-----------萬惡的人力資源主管部落格  我想要先釐清一個概念,強迫分配制只是績效管理制度的其中一環,但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過,強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題,也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題,但是說真的,如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標,其實作好目標管理就綽綽有餘了。  績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好,這種廢話每一個HR都會講,但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後,員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者,我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬:「其實你做得很好,公司所交付的工作目標你都有達成,而且你所展現的行為也和公司期望的相同,但是因為強迫分配制度,所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等,這不是你的問題,這是HR規定的,我還是希望你日後還是好好努力...」,就連我自己,都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想,很多公司所遇到的和績效有關的問題,只要好好地把績效管理這件事情給落實,大部分的狀況都會有很大的改善,我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管,就算沒有強迫分配制度,他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋,並且給予差異化的評分,這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地,我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度,認為只要有制度,就可以逼迫主管「當壞人」,決定誰是好的員工而誰是壞的員工;而事實是,主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工,但是沒有多少員工打從心裡認同。  分享一個真實的案例,台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線,其中很重要的一項是績效評估制度,有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意,禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務,並且仔細討論具體的執行細節, 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,而且每一個績效面談都長達90分鐘以上,這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的,台灣禮來也實施強迫分配制度,但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎,員工和襯衫主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差,後續的強迫分配才能有效的執行;我們回頭看看我們自己的公司,主管到底是怎麼打考績的?  所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前,先記得一件事情:不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理!我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題,但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題,那是因為公司連既有的制度都無法落實,就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃,結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前,應該先把現行的績效管理制度給確實作好,至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。  強迫分配的樣本如何界定?我待過一家小公司,公司把100位員工拿來不分組地作強迫分配,所以績效比較好的幾乎都是主管;我也待過一家規模稍大的公司,把經理、主任和一般員工分成三組來作強迫分配,結果經理和主任的問題是不同屬性的主管必須被拿來比較,而一般員工的問題一樣,比較資深的員工考績通常比比較資淺的員工來得好。績效評量結果往往挾帶著很多主觀的認知,所以當企業強迫主管必須把員工分級的時候,主管一定會先去「討好」那些對組織貢獻程度比較大的員工,所以試著將員工依照職等去分組,然後將同一個職等的員工拿來一起比較,實務上是比較公平的作法。  但是緊跟著的是人數的問題。強迫分配建立在一個前提之上:企業的員工在績效表現上存在著常態分配,而常態分配必須建立在規模的前提上。如果今天一個部門只有三個員工,而你說這三個員工在績效上有常態分配的情況,那是笑死人的說法。我相信大家都知道,強迫分配必須運作在人數較多的部門當中,因為只有人數較多的單位,績效成績才會呈現常態分配;唯一的問題是,到底要有多少人才叫做人數夠多?除了製造業以外,大部分企業的部門人數都不會太多,而,人數不夠多的單位又不適合強迫分配,所以很多公司只好合併一些單位來一起作評比,然後就會發生前面所提到的樣本問題 ( 我們還沒有提到,太小的單位推行強迫分配,會加深同仁之間的競爭而破壞團隊合作 ) 。比方說一家公司以處為單位作強迫分配,但是這麼大的處級單位裡有最基層的專員一直到最資深的經理,你應該怎麼進行以強迫分配為原則的績效評等作業?又汽車借款比方說一家不到一百位員工的中小企業,每一個部門主管轄下只有3~5五位員工,他又該如何進行強迫分配?所以我才說這是技術問題,強迫分配的制度本身在概念上是正確的,但是到底多大的部門可以適用強迫分配?或是說強迫分配的最小單位到底是什麼?是HR在設計這個制度的時候要思考的問題。  強迫分配所連結的究竟是什麼?也是很多公司在推動強迫分配制度以前應該要先想清楚的。舉幾個簡單的例子來說明一下強迫分配制度會遇到的技術問題:比方說公司在推動強迫分配時是以部門作為分配的基準,所以規模相當的A部門和B部門都必須針對其轄下員工進行績效評等的強迫分配,可是,A部門的年度績效顯然比B部門要好一點點,所以A部門的同仁將會發現,辛辛苦苦工作了一年,部門內還是只有20%的員工會被列入績效良好的名單中,和B部門完全一樣。這是我所謂的技術問題,重點不是在於要不要有強迫分配,而是在怎麼作強迫分配。  強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結,也是常常會被問到的問題,比方說公司認為評等為優良的員工,年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金,考績評等為一般的員工,年終獎金可以領到1個月,結果就回到最開始的問題,公司有100個員工,考績排名20名的人正好會被列入優良,得到2個月,而考績排名第21名一直到排名第90名的,都會被評等為一般,得到1個月獎金,所以,第20名和第21名可能在表現上只差了一點點,獎金卻差了整整一個月薪水 ( 萬一今天分配的是市值數十萬的股票呢?我真的遇過這樣的事情 ) !這樣的結果,是大部分用人單位主管都不會願意去面對的事情,所以當獎酬差異化和強迫分配的績效評等有太高度的連結而且獎酬差異過大的時候,主管將被迫採取另外一種策略,那就是把績效評量結果和真正的績效脫鉤。我最常遇到的問題是,比方說公司總務部門的總機小姐在績效表現上非常好,但是主管還是決定把績效評等優等留給採購專員;或是公司的客服主管表現很傑出,但是總經理還是寧可讓研發主管的績效評等排在比較前面。當然,這裡面有一部分的問題是是前面已經問過的:到底什麼樣的人會被放在一起作評等?然而也有一部分的問題是發生在強迫分配和獎酬的連結上頭。所以到最後,其實績效表現並不好的行政經理告訴自己:「唉,想也知道是我得到考績最差的那一等,因為其他主管負責的工作都比我重要...」或是表現很好的總機告訴自己:「只要我繼續當總機,不管我再努力都不會拿到最好的那一等...」然後整整合負債個績效管理制度將會產生根本的毀滅。我記得我曾經提到過,太過強烈的外部誘因將會削弱內部誘因 ( 反之亦然,如果公司搞出了很複雜的強迫分配制度,但是大家領到的獎酬卻沒有因此有很大的差異性,那強迫分配就剩下表面工夫,只有很少數自我期許很高的優秀員工會在意強迫分配的結果 ) 。所以公司究竟要針對強迫分配的結果作出多大的獎酬的差異化,將會是強迫分配制度在推動時的難題。  我也許是危言聳聽了一點,但是身為HR的我們不應該輕易地丟出「制度沒有問題,有問題的都是人性」這種說法,因為試圖推動一個違反人性的制度,是不負責任的行為。我遇過一位HR的同業告訴我說他們公司對強迫分配制度有疑慮,而HR認為反對的都是績效不好的員工。我相信HR說的極有可能是事實,但是這樣想其實無助於問題的釐清,我覺得有一些人反對強迫分配是在哲學層面上對抗,有一些人則是對技術層面上的問題有疑慮,我的意思是,如果我今天是績效不好的員工,我應該從根本反對公司的強迫分配制度,因為這個制度對我不利,可是講這種話是沒有人會相信的,所以反對的員工一定會從技術層面上切入反對,試圖找出這個制度不公平的地方,希望公司檢討這個制度的適切性。也因此,如果HR可以釐清並改善技術層面的問題,事實上會對強迫分配的推動有正面的作用;反過來說,如果有一些主管真的是因為企業文化的考量而在哲學層面上反對強迫分配制度呢?又如果有一些主管是支持強迫分配制度但是在技術上認為應該可以作得更完善呢?這時候HR簡單地認為反對該制度的都是績效不好的員工,或是認為我們只需要討好績效好的員工 ( 請看我在2008年4月21日寫的文章:薪資管理的迷思。誰說強迫分配或是個人獎酬差異化一定會提升組織績效? ) ,其實只會喪失了很重要的改善績效管理制度或是和員工對話的機會。而這其實非常可惜。更不用提,技術問題處理不當很容易讓同仁對制度本身失去信心,進而導致HR在強迫分配的哲學層面上失守,原本明明只是制度的設計不太理想,修正一些小地方即可,但是隨著同仁對這些技術問題無法得到解決的疑慮,同仁的反彈越來越大,最後演變成對整個制度的不信任,公司決策階層只好決定取消這個制度。  所以,強迫分配是不是一個好的制度呢?在我寫完了約5000字以後,說真的,我還是沒有答案呢...

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